全面解读薪酬制度设计与实施中的关键点、常见问题及对策

由于关乎每个人的切身利益,薪酬体系一直都是企业人力资源管理中的最敏感话题,也是一个难点。不论在何种企业,薪酬的每一次变革往往引发的都是一次震动,即使是涨薪也未必能够让大多数人满意。也因此很多企业并不愿意轻易去调整薪酬,除非变革已是迫不得已、势在必行。但事实上,薪酬体系的设计与实施并不是非常高难的事情,关键就在于对很多细节要能够看清,很多环节不能够缺失。下面就薪酬制度的设计与实施中的关键点、常见问题以及对策与大家分享。

在开始薪酬制度设计前,首先要进行框架思路设计,并将设计思路与公司中高层进行深入沟通,确保能够得到普遍的认可。

在思考薪酬体系的框架思路时,先将设计调研后的信息进行分析,包括对现状的描述、对问题的阐述、未来解决方案的主要想法等。未来的解决方案可以从薪酬结构、各部分占比、各部分发放方式、调薪幅度、总量控制、调整机制、非物质薪酬、中长期薪酬、薪酬差距等方面展开。企业原有的合理且被员工普遍认可的做法要予以保留,重点突出对企业关键问题的解决思路和方法。

与中高层就薪酬设计思路达成基本一致的意见后,就可以开展薪酬制度性文件的设计了,薪酬制度性文件包括两类,一类是薪酬管理制度,一类是具体的薪酬发放办法,两类制度可以单独设计,也可以合并设计。薪酬管理制度中规定薪酬制度适用范围、薪酬设计原则、岗位序列划分、薪酬结构、各部分简单说明、薪酬标准、薪酬调整规定、特殊情况下的薪酬发放等。薪酬发放办法可以针对不同群体分别设计,如销售人员薪酬发放办法、研发人员薪酬发放办法等。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。不论是哪类文件,都需要语言精简、表述清晰,尽量避免专业术语,便于员工理解。

1、薪酬的结构、标准、发放办法等都应当特别注重法律法规,要事先了解清楚当地的最低工资标准、社保基数、住房公积金政策。

2、设计时要体现出不同群体薪酬的共性与个性,如销售人员与行政人员收入的不同比例,生产人员与研发人员不同的奖金核发方法等。

3、设计时要重点总量控制,将薪酬总量与最能体现公司人力资源管理效能、且最易核算的指标相关联,如产量、销量、收入、利润等。

4、设计时应考虑实务并与企业现有政策对接,包括请假处理、新员工定薪办法、岗位调整、调动、人才专项政策、专项奖励等,已经形成惯例并被大家普遍接受的政策就不需要调整,如果原来没有相应的规定或惯例,就需要对上述情况下工资如何发放进行详细的规定。

在实施薪酬制度前,首先要对薪酬制度的理念、内容进行培训与宣贯。制度性的培训宜采用集中培训方式,以强化制度的严肃性。

进行制度性培训时,需要先将薪酬设计的理念与原则进行详细说明,以便于员工理解设计思路。同时为了便于员工理解新制度的内容,可以针对薪酬结构、工资体系、发放方式等与原制度进行对比说明。

制度在正式发文前,最好能够将制度文本进行公示,广泛征集各级管理者和员工的意见,结合反馈修订完善,然后再正式发文实施。

在实施第一个月,发放工资时,人力资源部要对实施情况进行跟踪,重点跟踪事项包括发放后的普遍反响、关键人员意见建议、有无申诉等。对于提出问题的人一定要及时给予反馈,需要做解释说明的现场说明,建议调整岗位等级或个人等级的现场征询理由,并承诺会反映给公司。同时对于提出的问题进行汇总,普遍性问题必须提出针对性的解决方案。

新的薪酬制度实施后,并不意味着企业就万事大吉了,人才市场价位不断高涨,企业人工成本不断攀升。不论企业新的薪酬体系是在年初还是在年中执行,到年底都需要跟踪执行情况,并根据外部市场薪酬调查给企业提出是否上浮的建议。通常企业在年中执行新体系时,如当时调整幅度较大,且本年度无市场薪酬大幅波动的因素,建议当年度不上调。市场薪酬增幅较大时,首先要根据薪酬制度中的薪酬调整条款判断企业是否符合薪酬调整的条件。如符合条件,则根据企业效益情况、对市场未来预期,给出薪酬上浮的比例建议。

在薪酬制度实施的过程中,人力资源部可能会遇到各种各样的问题,面对这些问题,人力资源部必须认真对待和解决,否则很容易造成员工的不满,影响薪酬制度实施的效果:

这是最常见的问题,首先要详细给员工解释设计理念和个人具体定位的原则、方法,取得员工的理解。如是岗位等级的问题,需由员工提出详细的分析,最好是书面文件,并且经过其分管领导的认可,人力资源部通过分析给出是否调整的建议。如是个人定位问题,可以将员工的意见以及对该员工基本情况和日常表现、绩效记录等信息反馈给高层,由高层判断是否给予调整。

这种情况的形成可能是由于企业目标过高,造成员工绩效工资难以拿全,或设计的奖金形同虚设,员工收入明升暗降。这种情况下可以与高层协商,要么将企业目标分级,将原有的高目标设定较高的绩效兑现标准,要么适当降低浮动比例。

这种情况的形成可能是由于企业目标偏低,或考核不严谨,造成员工绩效工资兑现比例偏高,奖金很容易获取,员工实际收入增长过快。这时可以建议高层提高目标,或者调整考评标准,并严格执行考评标准和考评程序;也可以降低绩效兑现系数,增加奖金兑现条件,或适当降低浮动比例。

薪酬制度的设计、实施因与企业员工的切实利益相关联,因此是企业人力资源管理工作中非常重要的环节,薪酬调整或变革在操作过程中一定要各类细节,把工作做精细、做深入,才能取得企业各级管理者和员工的理解和认可。

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